宗貴升：突發(fā)危機(jī)中企業(yè)的生存思維

△2020年春節(jié)期間，這張圖在朋友圈廣泛流傳。它特別體現(xiàn)了很多人的心聲。

2020年2月14日，國內(nèi)有著20年左右歷史的3D打印老牌廠商北京隆源創(chuàng)始人宗貴升博士，向南極熊投來了這樣一篇稿件《突發(fā)危機(jī)中企業(yè)的生存思維》。這非常時(shí)期，對(duì)于3D打印行業(yè)企業(yè)來說，正是所需。

最近有一些3D打印廠商在咨詢南極熊，“這次疫情，我們3D打印廠商應(yīng)該怎么辦？”

借用宗貴升博士下面這篇文章，南極熊希望可以給讀者帶來啟示。

突發(fā)危機(jī)中企業(yè)的生存思維

記憶中，從來沒有過這樣一個(gè)閑而緊張的春節(jié)。突發(fā)的新冠肺炎疫情使得假期延長(zhǎng)，宅在家里，有大把時(shí)間來認(rèn)真學(xué)習(xí)和冷靜思考關(guān)于突發(fā)危機(jī)中企業(yè)的生存和發(fā)展。

這次新冠肺炎疫情對(duì)每個(gè)企業(yè)都是一次大考，考試科目包括：外在協(xié)作能力，內(nèi)在免疫能力，及時(shí)修正能力，以及生存與發(fā)展的平衡能力�？梢哉f，此次疫情危機(jī)，是一個(gè)加速淘汰和加速升級(jí)的過程。那些具有生存思維的企業(yè)，將會(huì)化危為機(jī)，生存下去并獲得發(fā)展。

1.預(yù)防思維

治病不如防病。愛因斯坦說過：“聰明的人會(huì)解決一個(gè)問題，睿智的人則會(huì)避免讓問題發(fā)生。”可見，治病是能力，防病是智慧。

問題是，避免問題發(fā)生的往往社會(huì)認(rèn)可率低，而解決問題的卻比較出眾。想象一下，如果鐘南山院士幾年前就研究成功能預(yù)防新冠肺炎的疫苗，他的名字可能不會(huì)像當(dāng)前這么響亮。大多數(shù)人都特別崇拜能解決問題的英雄，而通過預(yù)防，成功避免問題發(fā)生的往往并不容易為外界所見。黃帝內(nèi)經(jīng)中的“上醫(yī)治未病，中醫(yī)治欲病，下醫(yī)治已病”，在許多人眼里是反過來看的。

有專家認(rèn)為，在未來幾十年里，如果有什么東西可以殺掉上千萬人，那更可能是個(gè)有高度傳染性的病毒，而不是戰(zhàn)爭(zhēng)；不是導(dǎo)彈，而是微生物。在當(dāng)前新冠肺炎爆發(fā)之際，更突顯了公共衛(wèi)生安全必須具有超前性，更希望人類能夠行動(dòng)起來，投入疫苗研發(fā)和系統(tǒng)應(yīng)對(duì)體系，有足夠的準(zhǔn)備來應(yīng)對(duì)未來的突發(fā)傳染病，或者能避免問題發(fā)生，至少不要在同一塊石頭上絆兩回。

對(duì)于企業(yè)，媒體和大眾最喜歡那些有能力力挽狂瀾的高人。但是，我們更應(yīng)該贊賞的應(yīng)該是那些能夠避免讓公司陷入絕境的管理者。然而，由于預(yù)防性成功是隱性的，所以這類成功總是不容易引起媒體和大眾的關(guān)注。但企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，還是要靠風(fēng)險(xiǎn)防范，而不是總需要吸引眼球的高人來搶救。

要避免企業(yè)在突發(fā)危機(jī)中倒閉，除了如專家們所說，有能支撐公司6-12個(gè)月沒有收入的大量現(xiàn)金在手這種預(yù)防性措施之外，還需要的是增強(qiáng)戰(zhàn)略謀劃超前性。在企業(yè)運(yùn)營中，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化底線思維，把風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)得高一點(diǎn)，把困難估計(jì)得大一點(diǎn)，提高管理與工作安排的預(yù)見性，跟進(jìn)實(shí)施有力有效的舉措，使得企業(yè)這艘船能夠駛過任何的驚濤駭浪。

2.模式思維

一般企業(yè)的發(fā)展模式是在基本確定的社會(huì)環(huán)境下，即線性、可連續(xù)的條件下展開的，所以企業(yè)大多按照經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)以及自身核心優(yōu)勢(shì)等來制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，重視規(guī)模增長(zhǎng),重視擴(kuò)張,重視競(jìng)爭(zhēng)。

采用上述發(fā)展模式，遇到像新冠肺炎這樣的突發(fā)社會(huì)環(huán)境變化，企業(yè)就有生存危險(xiǎn)了。當(dāng)前來說，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境變了，不再是線性的、可連續(xù)的，而是非線性的、非連續(xù)性的，出現(xiàn)了斷點(diǎn)。疫情使得眾多小微企業(yè)普遍發(fā)生收入銳減，而支出卻難以降低，人工和原材料成本甚至還會(huì)有一定程度的上升，致使用常規(guī)的經(jīng)濟(jì)手段和思維根本無法維持公司的生存，更不用談發(fā)展了。在這樣的環(huán)境下，發(fā)展模式不再是規(guī)模擴(kuò)張，也不再是提升競(jìng)爭(zhēng)力，而是看生存能力了。

應(yīng)對(duì)非連續(xù)性市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)發(fā)展模式要從競(jìng)爭(zhēng)模式轉(zhuǎn)向共生模式，要從規(guī)模增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為價(jià)值增長(zhǎng)，注重創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。在一個(gè)不確定的環(huán)境下，企業(yè)還需要有雙（多）業(yè)務(wù)模式，如線上與線下，2B與2C等來與不確定性共處。對(duì)于今天的企業(yè)而言，核心是如何面對(duì)不確定性，如何創(chuàng)新價(jià)值空間，協(xié)同行業(yè)內(nèi)外的合作伙伴，為顧客創(chuàng)造新的價(jià)值。

關(guān)于建立雙（多）業(yè)務(wù)模式，要注意自己和公司的“能力圈”。巴菲特的人生座右銘是：“了解你的能力圈并堅(jiān)守在圈中。圈的大小并沒有那么重要，知道自己能力圈的邊界才是至關(guān)重要的”。好在對(duì)于企業(yè)，能力圈是可以通過團(tuán)隊(duì)來擴(kuò)大的。國內(nèi)不少行業(yè)還很碎片化，通過整合可以達(dá)到能力圈擴(kuò)大和雙（多）業(yè)務(wù)模式。許多企業(yè)在疫情下開始投入非主營業(yè)務(wù)，例如中石化等開始生產(chǎn)口罩就是這樣的例子。

3.修正思維

我有個(gè)中醫(yī)朋友，醫(yī)療水平很高。十幾年來，光我介紹給他的癌癥病人就醫(yī)治好了不少。據(jù)我這個(gè)外行觀察，他除了醫(yī)學(xué)水平高外，還有個(gè)特點(diǎn)就是重視修正的力量。參考體檢資料問診后，他會(huì)開個(gè)方子，用藥一周后再診并調(diào)整方子，大約調(diào)整一個(gè)月左右，就能穩(wěn)定一個(gè)對(duì)癥的方子了。

現(xiàn)實(shí)生活中，完美的預(yù)設(shè)計(jì)劃是不存在的，只有通過計(jì)劃明確目標(biāo)，再在目標(biāo)導(dǎo)向下出發(fā)。企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)方式也一樣，盡管我們更希望的是可規(guī)劃、可預(yù)見、無干擾——如果真是如此，那我們只需要專注于預(yù)設(shè)計(jì)劃，專注于理想的起始狀態(tài)就好了。其實(shí)，只要有修正思維，起始的狀態(tài)并不那么重要，關(guān)鍵是運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的動(dòng)態(tài)智能調(diào)整。

修正的偉大貢獻(xiàn)在有人類時(shí)就體現(xiàn)出來了。在細(xì)胞分裂過程中，最先進(jìn)行的是細(xì)胞核分裂，細(xì)胞核分裂時(shí)首先是染色體的復(fù)制。染色體由DNA和蛋白質(zhì)組成，其中DNA是最主要的遺傳物質(zhì)。遺傳物質(zhì)總會(huì)在復(fù)制時(shí)出現(xiàn)錯(cuò)誤。因此，神奇的細(xì)胞中都會(huì)有修正此類復(fù)制錯(cuò)誤的分子，倘若沒有這樣的DNA修復(fù)，那我們?cè)诔錾�后幾個(gè)小時(shí)便會(huì)死于癌癥。同樣，因?yàn)榭蓯旱牟《緯?huì)持續(xù)不斷變異，我們的免疫系統(tǒng)遭受的威脅是不可預(yù)知的，所以免疫系統(tǒng)只有通過持續(xù)修正才能發(fā)揮作用。

修正的偉大貢獻(xiàn)也可以用到企業(yè)發(fā)展上來。面對(duì)疫情，我們要做些改變來應(yīng)對(duì)。首先，全力壓縮開支是管理的基本手段，透明收支、主動(dòng)溝通（和員工、供應(yīng)鏈等）、壓力共擔(dān)是企業(yè)家與員工及上下游團(tuán)結(jié)一致、共渡難關(guān)的基本途徑；二是充分利用好移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)異地辦公、在家辦公、遠(yuǎn)程協(xié)同辦公等新的有效工作模式。做好了，還能全面提升企業(yè)管理水平，使自己企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力提升到一個(gè)新的水平；三是創(chuàng)新商業(yè)模式，疫情改變了許多人與人、人與企業(yè)、甚至人與機(jī)器的關(guān)系，線上與線下的交互方式呈現(xiàn)了更大范圍的多樣化互動(dòng)，可以產(chǎn)生模式創(chuàng)新。

為什么我們有時(shí)候不愿意進(jìn)行修正呢？因?yàn)槿藗儼衙恳淮握{(diào)整視為一個(gè)計(jì)劃錯(cuò)誤，認(rèn)為計(jì)劃并沒有見效，覺得自己是失敗的。然而事實(shí)上，如果某個(gè)計(jì)劃真的沒有經(jīng)過調(diào)整便實(shí)現(xiàn)了，那純屬偶然。畢竟連國家憲法都經(jīng)過了多次修訂。

正確的做法是，以一種預(yù)設(shè)計(jì)劃開始，目標(biāo)導(dǎo)向，然后不斷修正。其實(shí)，世界越復(fù)雜，你的起點(diǎn)計(jì)劃越無關(guān)緊要。所以，請(qǐng)不要把資源都用在制定完美的計(jì)劃上，相反，你應(yīng)該當(dāng)機(jī)立斷、毫不愧疚地調(diào)整那些不順利的計(jì)劃，在現(xiàn)實(shí)中求最佳。（文/宗貴升）

宗貴升博士簡(jiǎn)介：

宗貴升，國千科技集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)，北京三帝科技股份有限公司董事長(zhǎng)、CEO，粉末冶金技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟常務(wù)理事、3D打印專委員會(huì)主任，中國增材制造產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟專家委員，深圳市科協(xié)委員，2018中國經(jīng)濟(jì)新聞人物。曾與美國500強(qiáng)企業(yè)史丹利集團(tuán)在中國成立合資企業(yè)并擔(dān)任董事總經(jīng)理，后升任東半球總裁。曾任美國德州休斯敦美中商會(huì)會(huì)長(zhǎng)。1991年畢業(yè)于美國德克薩斯大學(xué)，獲得材料科學(xué)與工程博士學(xué)位，是國際上首批增材制造領(lǐng)域的博士。